「借りられる時代」から「返せる時代」へ。

1985年に慶應義塾大学経済学部を卒業し、日本興業銀行（現・みずほ銀行）に入行しました。

法人向けのコーポレートファイナンスや産業調査を担当し、2002年からはみずほ証券で証券アナリストとして、上場企業のIPOやM&Aといった投資銀行業務に携わりました。

2012年からはオリックスで環境エネルギー関連の新規事業開発に取り組み、現在は中小企業診断士として独立し、ビジネスデザイン・パートナーズの代表を務めています。

私の特徴は、金融機関側・資本市場側・事業会社側という三つの立場を経験していることです。銀行では「貸す側」、証券会社では「企業価値を見る側」、オリックスでは「事業を作り、自らリスクを取って投資する側」を見てきました。ですから単なる財務のアドバイスではなく、事業と資金と組織を一体で、経営の観点から見る支援を大切にしています。

一番活きているのは、金融機関が会社をどう見ているか、そしてそれに対して経営者が何を準備すれば信用されるかが分かることですね。若い頃に、資金繰りに困った中堅・中小企業や、経営改善が必要な会社を数多く見てきました。むしろ困っている会社を診てきたことが、企業経営の中身の理解にもつながり、助言に役立っています。中小企業経営で重要なのは、特別な財務テクニックではありません。月次で数字を把握する、資金の使い道を明確にする、計画と実績の差を確認する。こうした当たり前のことを継続して実行することが、経営の強さにつながると実感しています。

長く続いた低金利環境から、金利負担と元本返済を明確に意識する時代へ移りつつあります。コロナ禍では、実質無利子・無担保融資を含む手厚い資金繰り支援が行われました。しかし今後は、借りられるかどうかだけではなく、その資金を何に使い、どのように回収し、どのキャッシュフローから返済するのかを説明することが重要になります。

金利が上昇したからといって、金融機関が一律に融資を縮小するとは限りません。銀行にとっては貸出金利が上がることで、収益環境が改善する面もあります。一方で、借り手企業の利払い負担や元本返済負担は増えます。その結果、金融機関は企業の収益力・資金使途・返済可能性・事業の将来性を、これまで以上に慎重に見るようになります。つまり、今後は「貸さない時代」というより、経営内容を数字で説明できる企業と、できない企業との選別が強まる時代だと考えています。

1%といっても、中小企業の場合は信用に応じてプレミアムが乗りますから、利払い負担はそれなりに増えてきます。ただ、それ以上に効いてくるのが信用と利払い負担の両面のリスクです。金利が上がるということは、これまでお金がジャブジャブあった金融環境が少しタイトになるということ。一律に融資が縮小するとは限りませんが、返済能力や事業の将来性に基づく企業選別は強まりやすくなります。資金繰りや事業計画を説明できる企業と、できない企業との差が広がる可能性があります。つまり利払い負担が増えると同時に、銀行の貸出審査の姿勢も厳しくなる。この両方が同時に来るところに、今回の局面の難しさがあります。

黒字なのに資金が不足しているとなると、日頃の運転資金の管理・計画がうまくできていない可能性が高いですね。売上や業績が伸びているのに資金が足りない、という場合、売上が伸びる過程で、知らないうちに在庫が積み上がっていたり、売掛金の回収期間が伸びていたりします。運転資金は「売掛金の回収・在庫・買掛金の支払い」で構成されます。「資金回収サイトや支払いサイトが長期化した」「滞留在庫が増加した」と気づくことが、資金不足のサインになります。

「決算上は売上が上がってコストも抑えているので、利益は出ている」「勘定は合っているのに、お金が足りない」という状態では、まずは運転資金計画がきちんとできているか、そこをもう一度見直すことが大事です。

大きく分けると、四つの経営管理上の問題があります。

まず、預金通帳の残高だけで経営を判断しないことです。今お金があるから大丈夫、残高が減ったから危険、という見方だけでは、数か月後の資金不足を予測できません。6か月から1年、できれば2年先までの資金繰り表を、次の三つに区分して作成することを勧めます。

中小企業融資では、決算書だけでなく、経営者の誠実性・経営管理能力・事業の将来性・資金使途・返済可能性を総合的に見ます。その中でも、経営者が自社の課題と今後の方針を数字で説明できるかは非常に重要です。経営の管理がきちんとできているか、「この社長はこんな不義理はしないだろう」と思えるか。そういう意味での信頼性を見ています。

出発点は、「何に使う資金なのか」を明確にすることです。運転資金なのか、設備資金なのか、短期的な納税・決算賞与資金なのか、あるいは新規事業やM&Aの投資資金なのか。資金使途によって、必要な資金調達期間も返済原資も異なります。

基本原則は、「資金使途・調達期間・返済原資」の三つを合わせることです。例えば、長期間使用する設備を短期借入だけで調達すると、設備が利益を生む前に返済期限が来てしまいます。反対に、短期間で回収できる一時的な運転資金を、必要以上に長期借入で調達すると、借入残高が固定化することがあります。

お金には色がないので、この資金が長期の設備投資用なのか短期の運転資金用なのか、だんだん分からなくなってしまうことですね。分からなくなると、今ある現金の中でどんぶり勘定になってしまう。

そこで私が推奨しているのは、資金繰り計画を「経常運転資金収支／設備収支／財務収支」の3つに区分し、使途別に半年〜1年、できれば2年先までの資金計画を作成して、収支区分ごとに予実管理をすることです。経常運転資金と設備資金を混在させると借入金の返済計画が混乱します。借入の種類によって返済原資を明確にすることが要点です。

多少分散する方がいいと思います。メインバンクには、自社の事業や経営課題を継続的に理解してもらい、必要なときに相談できる関係を築くことが重要です。一方、金融機関によって、融資方針・得意業種・支援姿勢・金利条件・担保や保証への考え方は異なります。特定の金融機関だけに依存すると、その銀行の方針変更によって資金調達が不安定になることがあります。

ただし、取引銀行を増やしすぎればよいわけでもありません。借入が多数行に分散すると、情報提供や交渉の負担が増え、どの金融機関も責任を持って支援しにくくなる場合があります。メインバンクとの関係を軸にしながら、自社の規模や資金需要に応じて適切な数の金融機関と関係を構築することが望ましいでしょう。

良い借入とは、資金使途・期待する効果・返済原資・返済期間を説明できる借入です。一方、危険なのは、資金不足の原因を確認しないまま「とりあえず当面をしのぐため」に借入を繰り返すことです。

つなぎ資金そのものが悪いわけではありません。問題なのは、赤字の原因や返済の出口を明らかにしないまま、「当面の資金不足を埋めるためだけの借入」を繰り返すこと。おそらくそれは、借入の前に、経営の段階で「おかしいな」と思う点を早く直しておくべきだった、ということなんです。必要以上に借りるのも考えものですが、貸してくれるなら少し余裕を持って借りておくのは、個人的にはありだと思います。要は資金使途と返済計画をきちんと説明できるかどうか。それができる借入が「良い借入」です。

会社によって異なるため、一律の正解はありません。手元流動性は、必要運転資金に加え、固定費・借入返済・納税・売上減少時の耐久期間を踏まえて設定します。月商や月間固定費の何か月分を持つかの基準を決め、加えて資金調達までに必要な期間も加味して決めることが実務的です。

目指すべきは「借り入れをしない会社」ではなく、「正しく借り、投資効果を管理し、正しく返済できる会社」です。中小企業にとって借入は成長のために必要です。ただし大前提として、借入の返済原資を資金使途に応じて確認する必要があります。赤字補填のための借入を続けると、時間がかかるだけで体力を潰してしまう。

M&Aにしても第三者承継にしても、買い手や後継者は過去の利益だけでなく、正常収益力や資産負債の実態を確認したうえで、将来のキャッシュフローがどうなのかを重視します。ですから財務や資金繰りは早めに整えておくことが重要です。

まず整理すべきは、不採算事業、過剰在庫、回収が遅れている債権、過大な役員貸付や属人的な取引、過剰な借入や資金使途不明の借入、簿外債務・偶発債務です。これらが残っていると、買い手が引き受ける財務リスクが高まり、株式価値や譲渡条件の減額要因になります。

そのうえで、月次試算表・資金繰り表・部門別採算・主要なKPIをきちんと整備しておくことが大事です。後継者や買い手が安心するのは、「社長の頭の中にしか分からない会社」ではなく、「規定やマニュアルできちんと引き継げる会社」になっているかどうか、なんです。

承継には大きく3つのパターンがあります。親族内承継・従業員承継・第三者承継（M&A）です。

親族内承継の場合、後継者候補がいても経営を引き継ぐ力を育てる必要がありますし、従業員も「社長の息子だから」というだけではついてきません。株式や議決権の移転、相続税・贈与税への対応、個人保証の整理、組織内での後継者の信頼形成、取引先や金融機関への説明など、多くの準備が必要です。そのため、できれば5〜10年程度の時間軸で考えるべきです。

M&Aは比較的短期でも可能ですが、共通して必要なのは「数字で引き継げる状態」にしておくこと。社長の頭の中や現場の勘だけでやってきたことは引き継げません。見える化の準備に1〜2年はかかると考えておくのがいいでしょう。

資料作成や情報整理には積極的に活用すべきです。ただ難しいのは、目に見えない知的資産、つまりものづくりのノウハウや顧客との関係性ですね。ここは中小企業の価値の核心です。AIは知的資産の抽出・整理・文書化を効率化できますが、その価値の評価や、暗黙知の正確性、顧客との信頼関係までAIだけで承継することはできません。経営者・現場・専門家による確認が不可欠です。また、顧客との信頼関係を「社長個人」ではなく「組織」との関係にしておくことが重要で、そういう経営管理の部分は人の手で見ておかないと難しい。

あります。売る予定がなくても、「第三者に譲り渡しても、社長に依存せず回る組織・運営体制」にしておくことには大きな価値があります。自分に何かあったとき、突発的に手放さざるを得なくなったときのためにも、日頃から準備しておいた方がいい。

売掛債権の早期現金化や支払条件の見直しは、計画と実績の一時的なずれを吸収する手段として活用できます。例えば、大口売掛金の入金が予定より遅れた場合や、急な受注増加によって仕入資金が先行する場合には、資金繰りの安全性を高める効果があります。

ただし、こうした手段は本来の採算改善や運転資金管理の代わりにはなりません。売掛債権の早期現金化には手数料がかかり、恒常的に利用すると利益率を圧迫し、サービスへの依存が強まる可能性があります。あくまで計画からの短期的なズレを吸収する手段という位置づけです。実際にどの手段が自社に合うかは、資金使途と返済・支払いの構造に照らして判断する必要があります。

お伝えしたいのは、資金調達はテクニックではなく、経営そのものだということです。経営を考えていくには、財務と資金計画という数字をきちんと押さえておくことが欠かせません。金融機関にどう説明するか、という前に、社長自身が自社の未来を数字で説明できるかどうか。ここが問われます。

金利と返済の時代は、たしかに厳しい時代です。でも一方で、数字で先を読み、投資判断を磨いた会社にとっては、競合との差別化のチャンスが広がる時代でもあると思っています。

まずは、いま行っている経営を「計画・実績・KPI」という数字で説明できる状態に整えること。ここから始めていただきたいですね。